LED傳統企業轉電商 利益分配是關鍵
閱讀：2079發布時間：2016-1-13
地球人都知道，現在網絡銷售越來越重要，網絡消費大軍越來越龐大。年輕人有時甚至不愿下樓購物，寧可網絡下單等快遞，因為已經習慣了店家的七天無理由退換貨，習慣了買完東西還可以打個分，給好評或寫差評曬體驗。
傳統企業轉型電商已經勢不可擋。但傳統企業轉型做電商，始終難免投鼠忌器。事實上，現在號稱轉型的不少傳統的巨無霸企業，線下經銷商的銷量始終是大頭，很多都是占了80%以上。如果轉型轉得太猛，線上對線下沖擊太大，激起經銷商集體對抗，只要聯合起來不拿貨，不要說半個月一個月，就是連著3天不拿貨，都會讓業績大幅下滑，讓老板心里發慌。也正因著這一層，傳統企業轉型電商，似乎總處在一個左右為難的地步。在我看來，傳統企業轉型電商的過程中，要處理好經銷商的關系，實現業績的順利增長而不是相反，關鍵就是解決好利益分配的問題。
不能“兩手都硬”
首先跟大家說說我所知道的一個例子。某個已經有15年歷史的企業，在全國有4000多個經銷商，經銷商規模普遍都不大。這個企業應該說很有互聯網敏感度，幾年前就已經知道捕捉網上的生意機會，在行業里積極投身互聯網，在天貓、京東等開旗艦店，在唯品會上做特賣等等，基本上一個月能做到一個多億。現在的情況就是，該企業網上電商做得很強大，還不允許經銷商網上開店。今年線下銷售出現了40%的下降，經銷商找理由就是，網上的生意大大沖擊了其線下經銷商的生意。這里面雖然也有市場不景的因素，但卻是其線上線下利益沒有平衡好的惡果。搞得現在經銷商隔三差五聯合起來找公司鬧。鬧是一回事，zui大的隱患還在于，經銷商離心離德，對品牌的忠誠度大大下降，甚至出現一些經銷商掛著他的牌子在線下做引流，而在店里賣別人的牌子。實際上，對于傳統企業來說，現在網上的銷量和線下比，發展得再好，仍然占的是小頭。而且，線下經銷商反彈太大，對電商的進一步發展反過來也形成障礙和負面影響。
究其原因，筆者認為，該企業采取的“兩手都硬”的手段是造成目前局面的zui主要原因。事實上，傳統企業在轉型電商的過程中，很容易被一下子“去中介化”的巨大利潤空間所誘惑。傳統企業原來省代、地區代，一級級代理的模式，攤薄了企業的利潤。通過電商一下子可以“去中介”直達消費者，企業會突然發現自己賣貨的利潤空間大了許多。譬如以前經過經銷商，只能獲得30%利潤的，*繞開經銷商以后，廠家能占到60%甚至更大的利潤。厚利當頭，于是企業采取“兩手硬”的手段，一方面是在網上搞大清理，凡是未經其*的店全部投訴、關店；一方面自己組建隊伍，*撇開經銷商，開自己的旗艦店。
經銷商線下的生意本來就已經越來越難做，線上開店又得不到企業的任何支持，甚至還被打著“清理”的口號進行打壓，經銷商線下賺的錢也養不了電商團隊，這就逼得很多經銷商幾乎無路可走。這種情況下，企業自己的旗艦店、專賣店做得越強大，經銷商受到的沖擊也就越大，zui后只能導致經銷商們放棄這個品牌的代理權，另謀出路。
鼓勵經銷商“賽馬”
與上面所述這家企業不同，另一家企業采取的則是另一種做法。首先，這家企業在轉型做電商的時候就明確了和各大經銷商之間的關系處理原則：利益共享。企業開旗艦店，同時也鼓勵經銷商“賽馬”，在各個平臺上開專賣店。企業在政策和資源投入上都一樣支持，經銷商們干得好不好都看各自的投入和努力。
原來線下的經銷商反對網上，是因為覺得網上搶了自己的生意。但實際上，他們也意識到，電商是大勢所趨。而且，象“6.18”、“雙11”這樣的日子，網絡大型*活動時候，很多消費者，都會通過PC端也好，移動端也好，通過各種網絡宣傳接觸到*信息。特別是年輕人，雖然平時沒有到店消費的習慣，但卻會因為“消費狂歡購物節”，在這種特定的時候被吸引到經銷商線上的店里來。許多經銷商突然發現，如果能夠在線上抓住機會服務好他們，也一樣能夠為自己的線下實體店吸引用戶。也許消費者原來只想買某一樣東西，但因為在經銷商網店的體驗好，也一樣可能被引導到經銷商的實體店里去，買更多的東西。
所以說，利益分配是關鍵。企業要帶著經銷商一起玩。實際上，企業的旗艦店和眾多經銷商一起做，在網上獲取的流量更大。
帶著經銷商一起玩的另外一個好處，就是原來企業沒做電商之前，網上有很多利用企業品牌做假貨的，也有少數不良經銷商為了處理庫存等各種方便，在網上開店，清理庫存、殘次品等，出于這個目的，把價格定得很低。這樣一來，整個網上的市場就很混亂，對品牌造成傷害。比如原來在淘寶的集市店，也就簡稱的C店，有將近1000多家掛著該企業品牌的店，也看不出來都是誰在開。在天貓里有幾百家專賣店，里面有一半與該企業的營銷體系沒有任何關系，產品也五花八門。有的專營店里還賣其他品牌的產品，真是一片混亂。企業開始主動轉型做電商以后，把代運營收回來的*步就是把線上和線下的產品進行區隔，在網上進行清理整頓，重新*。經銷商在網上開店，公司向他們收50萬元的保證金。誰要是違反了游戲規則，就從保證金里扣。其它跟品牌沒有關系、貨源來歷不明的，一律投訴封店。
雖然雷霆手段一開始也遇到一些阻力，特別是一些給企業做了十幾年的經銷商，對收保證金很不理解。企業耐心解釋，給經銷商灌輸電商的“平臺”意識，告訴他們，原來經銷商偏安一隅，就算偶有小動作，也僅僅是在當地造成負面影響，但是在網上，如果哪個經銷商不守規矩，影響到的就將是整個的共同體系。網絡是公開公平的。開始大家不理解，慢慢就都能理解，再經過對投機取巧的某些經銷商處罰過兩三次之后，基本就再沒有不守規矩的，數月后，就進入良性循環。
電商生意包教包會
在網上轉型做電商，也是個技術活。不同經銷商對電商的認識有深有淺，投入有大有小。有些歲數大的經銷商，以為開網店是按著銷量增加人，不懂得做電商和線下的玩法不一樣。這個時候，企業的電商團隊，就要有胸懷，不止自己要做生意，也要幫助經銷商們增強認識，教會他們做電商生意，一起成長。比如說經銷商的團隊不夠專業，需要輸出相應的培訓，小到一張圖片的處理，大到*的玩法，都是如此。經銷商原來都是自己小打小鬧，有的還在淘系的集市店上賣貨，賣的都是很低檔的貨。企業帶領大家一起搞了以后，現在經銷商積極性很高，有的自己還組建了自己的專業電商團隊，建立線上產品的庫存。一些銷量做得不好的經銷商，也會主動向企業要求，由企業的電商團隊，每個月去幫他們做診斷、做分析和輔導。
經過2年時間，100多個經銷商在網上開店，zui后優勝劣汰剩下十幾家。企業利用自己的品牌影響力，利用一些很好的推廣模式，以“1+N”的方式，諸如在“6.18”、“品牌日”、“”、“雙11”等大促的時候，和一些排名靠前的經銷商一起做活動，做捆綁銷售，效果非常好。而且線上線下一起互動，做得非常成功。
經過一系列改變后，zui直觀的效果就是原來該企業的電商讓人做代運營的時候，網上的旗艦店也就幾百萬元的銷量，現在自營旗艦店加上經銷商分銷的網上專賣店，每個月都做到了七八千萬元的銷量。企業電商業績增長的同時，經銷商也心服。他們覺得，在這個互聯網的時代，企業并沒有拋棄他們，而是帶著他們一起玩。這樣一來，大家對企業的凝聚力也更強。
