隨著企業的發展擴大，企業管理工作開始成為企業業務推進主要的動力來源之一，這也是未來的發展趨勢。
*，LED顯示屏行業很多企業都是出身微末，經歷無數風雨才能發展到當前的規模，隨著現在化市場經濟的步伐加快，LED顯示屏企業管理優化工作也必須加快進程，才能更加有效的助力企業騰飛。接下來我們可以通過國內幾家企業，來學習、借鑒他們的成功管理經驗。
小米和騰訊：組織扁平化、管理極簡化
小米認為，互聯網時代要貼近客戶、走進客戶的心里，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，跟消費者融合到一起。如此才能把消費者變為小米的“員工”，讓消費者參與小米的產品設計研發，傳播和推動小米產品。而要實現這些，組織就要盡量扁平、簡約。
小米的組織*是扁平化的。七個合伙人各管一攤，組織架構基本上就是三級：核心創始人—部門領導—員工，任何決策都是“一竿子插到底”式的執行，能有效保障效率。為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊。
小米的做法反映出互聯網時代組織架構設計的一個很重要的理念：簡約、速度、*。
管理要簡單，要少制造管理行為，才能把事情做到*才能快。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下、在責任感驅使下去做事，而不是靠管理產生效率。
華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”
華為zui近一兩年在組織變革方面做得比較多。任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為將從中央*變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰*，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施打擊”，這就是“班長的戰爭”。
為實現這種改革，華為開始建立子公司董事會。過去華為一直是中央*，因為企業的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。現在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業的一些重大經營決策下放到子公司董事會。
縮小經營單位，小單位作戰，打“班長的戰爭”，是華為組織變革的一個趨勢。我認為也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創造者、每個人都能有價值地工作。
阿里巴巴：人力資本合伙人制度
未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現對這個企業的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。這方面，阿里巴巴比較有代表性。
阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業，但馬云和他的創業合伙人實際掌控著企業的日常經營決策。
這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。
正如專家所預言的那樣，未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。*，人力資源成為企業價值創造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。在這方面，海爾已經走在了前面。
海爾：自主經營體和員工創客化
2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。并且提出管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。
*，平臺化企業與分布式管理。海爾企業總部在向著資源運籌與人才整合的平臺轉型。企業不再強調集中式的中央管控，而是通過分權、*體系，把權力下放到zui了解市場和客戶的地方去。
第二，人單合一自主經營體。以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創造的價值，依據員工所創造的價值來進行企業價值的分享。這種模式使海爾內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創客化。海爾內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊伍去創業，而且員工可持股。
從以上幾個案例來看，在互聯網時代，企業在組織變革和人力資源管理都是成體系發展，不再是過去的“簡單直接”了，隨著LED顯示屏產業的發展，未來行業的企業想要全面發展，必須在企業管理上多花心思。
